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華為的績效管理,不服不行!

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在瞬息萬變的互聯網時代,整個社會遍布互聯網思維,顛覆了很多傳統的行業。

不過,仍然有一家公司不僅沒有被顛覆,並且一直保持著龜兔賽跑的精神,每年都能保持持續地增長,並成功超越了對手。其中一個關鍵性秘訣就是:在慢跑中推進增量績效管理。

這就是赫赫有名的華為公司。那麽,華為公司在推進增量績效管理上有什麽樣的獨特方法?

讓一家公司實現員工人數降低50%,人均勞力增長80%,而銷售收入增長20%。方法其實很簡單,最核心的就是“減人、增效、加薪”。企業一定要牢記這六個字。

由工資倒推任務

很多公司做預算時,一直是給下屬安排任務,這就等於“逼著”下屬去做。

華為的做法恰好相反。隻有一個規定:首先給他一個工資包,他想拿多少工資,按比例倒推出他的任務。例如:給他500萬的工資包,他拿的工資是30萬,那麽他必然為這30萬去想辦法完成績效。

公司最核心的管理問題是,一定要把企業的組織績效和部門費用、員工收入相關聯。隻有這樣,最重要的是將核心員工的收入提高,而給核心員工加工資,可以倒逼他的能力成長。

公司要考慮員工怎麽活下去,要考慮員工的生活質量不降低。員工有錢卻沒時間花,這是企業最幸福的事情。而企業最痛苦的是什麽呢?低工資的人很多,但每個人都沒事幹,一群員工一天到晚有時間卻沒錢。

所以在華為,強製規定必須給核心員工加工資,從而倒推他要完成多少收入。每年完成任務,給前20名的員工加20%工資,中間20%的員工加10%的工資。每超額完成了10%,再增加10%比例的員工。此外,即使部門做得再差,也要漲工資,不過可以減人。

很多企業經常犯一個錯誤:部門績效越差,就越不給員工漲工資。如果工資不漲,優秀員工肯定要走,剩下的都是比較差的。對於中小企業而言,不能像華為一樣每個員工工資都很高,但你可以讓核心員工工資高。在這種情況下,核心產出職位的薪酬要增加成為必然。

總之,要留住核心員工,給少數優秀的員工漲工資,來倒推你的任務,這就是增量績效管理。

提高人均毛利

但是,很多員工不會為了銷售收入的提升而努力,所以一定要有毛利,這個數基本上在30倍到100倍。

華為首先將毛利分成六個包:研發費用包、市場產品管理費用包、技術支持費用包、銷售費用包、管理支撐費用包、公司戰略投入費用包。

而且要找到這六個包的“包主”,讓這個“包主”去根據毛利來配比下麵需要幾個人。

任何一個企業,人均毛利是唯一的生存指標。人均毛利35萬元,是一個企業最低的收入水平。若人均毛利35萬元,60%即21萬元是人工成本,還有35%是業務費用,15%是淨利潤。

目前,在北上廣深一線城市,如果說企業裏的員工,一個月拿不到8000塊錢薪資,大家就沒法生活。

華為之所以一定要實現人均毛利100萬元的目標,是源於華為規定,員工必須拿到28萬元的固定工資。

這個問題對於中小企業同樣適用,一定要注意將人均毛利提上去。人均毛利率的增長,決定著工資包的增長。

如果中小企業的工資包上不去,一定會成為大企業的黃埔軍校,掌握優秀技能的人才就會被別人挖走。

減人,也要增效

一個企業最好的狀態是,讓一個人幹很多事,不養閑人。比如:四個人的活兒,由兩個人來幹,能拿3倍的工資。

這就涉及一個問題:要減人增效。這是績效管理首要的目標。

所以,華為人力資源部經常定招聘需求的時候,第一是一定要搞明白為什麽要招這個人?第二是他獨特的貢獻是什麽?第三是能不能把這個崗位給別人做,給別人加點工資?

在華為,一個部門經理隻能幹三年,第一年的任務就是精簡人員,將很多崗位合並。

企業一定要記住這幾條:管理崗位和職能崗位越合並越好,一個崗位的職能越多越好,產出崗位越細越好。

因而,如何像華為一樣做好績效管理,也就體現出HR的水平和專業度。一枚優秀的HR,如果能夠做好企業績效,也能夠極大限度推動業務發展。

 
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